銷售應該說是這個世界上，最難管理和培養(yǎng)的群體，其本身需要具備老板一樣的思維方式，但又不能成為老板，因為成為老板后就抄老板的魷魚了。一個人從沒有接觸過銷售到成為一個合格的銷售，這是一個非常漫長的時間，并且在這個時間里面需要花大量的時間、金錢以及機會成本，才能夠打造一個合格的銷售，而作為工業(yè)品的銷售其更難，不僅僅是要懂銷售，還得懂所銷售產品技術。
就算好不容易將其打造成為一個合格的銷售后，他又讓其它公司盯上，成為別人的銷售或者成為你的對手。因此一個企業(yè)要組建一個合格的銷售團隊，其難度更大。既要保證合格的銷售能夠一直在企業(yè)里面服務，又要保證其不斷的成長，讓團隊組織能夠不斷成長壯大。因此一個團隊，就如同一個人一樣，是很難進行復制。
很多企業(yè)希望其團隊里面的每一個人都是頂級的銷售，每一個人都能夠獨擋一面，這是一種理想狀態(tài)，但實際的情況是不可能存在這樣完美的團隊。
如果有一天真有這樣的完美團隊，也就是這個團隊瓦解的時候。因為當一個人真正能夠做到獨擋一面的時候，都是會有更高的追求，在這種情況下，要么你讓其去帶領新的團隊，去擴展更多的業(yè)務或者給予更高的待遇。
否則其很有可能離開這個團隊去到其它的企業(yè)，或者讓競爭對手或者同行所挖走。 因此在一個團隊里面有能力非常強的可以獨擋一面，能文又能武，這個人就是團隊的領導。還有一類人可能是一個優(yōu)秀的技術，也可能是一個優(yōu)秀的銷售王，在某一方面有專長。
還會一些人你可以指那他打那，可以按照你的要求進行做，最后也可以達成目標，這一類是屬于一個合格的銷售人員但不是一個優(yōu)秀的銷售，還有一類人完全沒有進入銷售的狀態(tài)，需要進行培養(yǎng)，而這一類人基本上是企業(yè)只會產生成本不會生產收益的，也是團隊里很多人不愿待見的。
這應該是絕大部分企業(yè)存在的一個真實的現(xiàn)狀，很少有一個企業(yè)團隊里面出現(xiàn)所有人員都是一類人，如果是這樣的情況那么這個企業(yè)也很難走得更遠。要么是這個企業(yè)無法生產。因此這種現(xiàn)象是一種常態(tài)，在這種常態(tài)下，為什么有的企業(yè)業(yè)績做得非常好，而有的企業(yè)做的非常差，取決企業(yè)對于團隊的管理。
何為銷售的團隊的管理，銷售的團隊的管理，一方面在于不斷的培養(yǎng)團隊的每一個層的人員的能力，讓其可以不斷的創(chuàng)造更多的價值，另外一方面就是將現(xiàn)有團隊成員每一個都能夠發(fā)揮的他們的價值和作用。
比如在我們團隊看來最不能夠產生價值的那個層次的人員，每天都在消耗公司的資源，而無法產生訂單，這類人不是其不能夠產生價值，而是你們沒有辦法讓其在有限的能力下發(fā)揮價值。
同樣在一個團隊里面你也不能夠讓一個有能力帶領團隊人去做我們最基本的信息收集工作，不是說他沒有這個能力，而是一種資源的浪費。因此對于每一層次的人員能力和其產生的價值進行合理的匹配變得非常重要，怎么做呢。
采用人事分層法，將人按照能力分成不同層次，就如同前面講到的，根據一個團隊人員常態(tài)分成四類人員。
一類是綜合能力極強的人，既能夠進行戰(zhàn)略布署又有極強的戰(zhàn)術能力，這一類是銷售團隊的總負責人；去完成對于整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并且這類肯定是團隊的核心和領頭人。但這種人是非常難培養(yǎng)的，特別是對于我們現(xiàn)在從事的機床這類的工業(yè)品銷售，工業(yè)行業(yè)本身具備非常強的復雜性，不是說你的產品技術好就可以，也不是你的人脈好就可以。更不是你的價格最低就可以，是方面方面者能夠滿達到客戶的需求，而這種需求達成，是需要進行長期的溝通和交流，在我們滿足看得見的技術和商務要求的同時，還需要滿足看不見的人的情感要求。而情感要求是最難琢磨的，沒有標準答案，那就是一個看不見，但卻在深深影響著決策的因素存在。因此能夠搞定這么多的東西，要求其綜合素質是極高的。老易就是這樣的人！
二類人是具備極強的戰(zhàn)術能力，一個團隊里面不能人人去談戰(zhàn)略，那么最后就沒有人做事了。這類人屬于團隊里面的小團隊的領隊；這種基本上在具體的事務上面還是具備非常強的能力，能夠很好的滿足客戶對于顯性的要求，同時還能夠對于一部分層級的情感要求。但對于全局性的掌控還差一些火侯。
三類人是具備非常好的執(zhí)行能力，你讓他怎么做他就可以怎么做好，完成你的任務；這能人基本上是按指令行事。
四類人就是新到公司的員工，還沒有了解公司的文化理念產品，需要熟悉過程的新入團隊的人員。前面三類應該在組織里面都能夠發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，那么是不是第四類人不需要了，當然不是，一個團隊一方面基礎工作也需要有人去做，一個人的培養(yǎng)也是從最基礎的工作做出來的，一個企業(yè)不斷有新的人員加入，才能夠保持企業(yè)的持續(xù)生命力。因此團隊的差別就在于對于第四類人的管理上面，管理好了第四類人，可以提高團隊綜合能力。
這是對于人分層，而事的分層呢，第一層是戰(zhàn)略布局方向管控，大項目統(tǒng)籌，臨門最后一腳。
第二層是帶小團隊對所在區(qū)域進行精耕和基層人員培養(yǎng)，負責核心客戶的跟進和項目洽談。
第三層是負責中小企業(yè)客戶跟進和項目洽談，而這第二和第三層企業(yè)的絕大數，團隊的強和弱取決于這個層次的數量。
第四層負責基礎信息開發(fā)，為團隊獲得新的客源和商業(yè)機會，將獲得客源和商業(yè)機會根據層次給到不同層的人員進行跟進，讓他們可以為前面三個層次創(chuàng)造機會。
第四類人通過進行第四層工作就可以發(fā)揮價值，而不是一味盯著讓其能夠產生訂單，除非這個人原來就從事過這類產品和業(yè)務以及本身有客戶資源，否則我們就會發(fā)現(xiàn)我們很多新人到團隊很長時間，無法產生訂單，又產生不了價值。
最后要么很長時間才能出來，要么時直接離開，這二種結果都會造成企業(yè)的損失，一方面企業(yè)本身需要支付工資福利成本，另外由于這些人員能力不夠造成了原本有機會的項目錯失商業(yè)機會，而這一個也是企業(yè)最大的損失。
甚至還有一種損失最大的方式，直接將一些長期跟進的客戶給到這些還沒有能力跟進人員手中，造成客戶對企業(yè)能力的不認同。第四層的工作過程本身也是第四類的人員對于企業(yè)、產品、競爭對手、市場了解過程，通過這個過程可以以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的方式進行培養(yǎng)和提高，企業(yè)也可以源源不斷獲得新的資源，同時每一個層次的人員可以集中精力解決其所在層次的事情。
當一個層次的人員能力到達上一個次層時候，就可以提升到上一個層次。當到達最后一個層次后就可以進行開疆擴土。
在當下這樣的環(huán)境情況下，對于我們在工業(yè)領域來說更是一次極其嚴峻的挑戰(zhàn)和考驗。自從進入2023年的下半年開始，整個制造業(yè)就出現(xiàn)了嚴重的內卷時代，過去再怎卷都是有限度的，但現(xiàn)在的卷已經不知道什么是低限。
當然出現(xiàn)這樣的情況，很大的一部分原因，是過去我們過分樂觀看待經濟的發(fā)展，基本認為經濟會一直好，就像股市可以一直漲一樣，但事實就是有起就會有落，我們現(xiàn)在面臨的形勢，是過去沒有過的。
對于我們過去經驗，到了今天很可能不再適應，我們需要根據現(xiàn)在的新情況，新常態(tài)，進行新的改變，同樣工業(yè)品銷售管理，此時也需要進行改變。
過去我們可以分得非常細，我們可以進行團隊作戰(zhàn)，但現(xiàn)在當需求下降時候，能夠提供的定單的機會下降，自然可以給我們創(chuàng)造利潤的機會也減少了，如果我們還是按照過去的方式，那么很可能會沒有辦法養(yǎng)活我們自已，在這個時候，開源并不一定有很好的效果，當無法進行開源時候，那么節(jié)流也就變成了我們不得不面對的方式，此時我們能夠做的就是將組織更加扁平化，減少中間環(huán)節(jié)，讓有能力的人員直接面對客戶，面對市場的競爭，降低成本，提高成功概率，所有我們會發(fā)現(xiàn)，當經濟下行時候，企業(yè)就會去做整合，部門與部門整合，區(qū)域與區(qū)域整合，當經濟繁榮時候，企業(yè)就會進行細劃，可以更好的服務市場。
站在現(xiàn)在，我們可以預判未來將有更多企業(yè)整合，也會有更多的人員被優(yōu)化，每一個都需要直面市場，直面市場的競爭。
當時間到了今天，實際上銷售就變得比過去更難管，一方面現(xiàn)在整個行業(yè)的需求下降，現(xiàn)在需求已經沒有那么多，企業(yè)現(xiàn)在在沒有需求的情況下，也不愿意花時間與銷售進行討論和溝通，因為現(xiàn)在沒有計劃，而當我們有一群銷售團隊后，這些人不去拜訪客戶，不去與客戶交流，天天坐在公司里面，我想現(xiàn)在只要是一個正常一點的管理者或者老板都會很上頭。
都想和銷售聊聊，要求他們一天跑多少家客戶，雖然過去老易也是這樣做過來的。的確在經濟上升時期，這個方法非常有效，當我們見的客戶越多越有機會，但現(xiàn)在見得越多不一定會有多少機會。
而且如果當你的能力還一般時候，客戶更不愿意見。但一個企業(yè)不可能都是銷售精英，一定是什么樣的層次水平的人都會有。在這樣的情況下銷售也就比過去更是難上難。
文：老易
